DAI LEADS AL MANAGEMENT AZIENDALE

Dai Leads al Management, vale a dire come passare da azioni apparentemente non strutturanti, come il recall di pochi leads a un vero piano di riorganizzazione e management.

Chi conosce le Aziende Concessionarie sa che la pratica di una SWOT Analysis   che consenta di avere chiari i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione è cosa rara. Spesso sarebbe sufficiente vedere i report dei manager di Field di molti Marchi che, con competenza e conoscenza, sono il più delle volte in grado di evidenziare, per un dato operatore di Rete, le criticità e quello che sarebbe necessario fare per migliorare.

Per quei marchi che considerano il network come un vero Partner gli indicatori da tenere sotto controllo sono chiari: la redditività di entrambi, Costruttore e Rete, e la Soddisfazione dei Clienti. Ma accade spesso che l’Imprenditore si mostri titubante di fronte alle indicazioni provenienti dall’esterno, non c’è la fiducia necessaria perché alcune relazioni diventino trasparenti e di vero partenariato.

Non abbiamo qui intenzione di addentrarci nelle ragioni profonde di quanto sopra esposto, ancorché degno di approfondimento, perché quello che più interessa è capire come uscire da questa situazione di impasse, di stallo.

Noi di VPOWER CONSULTING abbiamo sperimentato una sorta di “Kaizen Manageriale”, una strategia fatta di piccoli miglioramenti continui che consente, partendo da una azione singola e apparentemente non strutturante, di arrivare ad un progetto globale per l’Organizzazione della Concessionaria con benefici di ampia portata per tutti.  Tutto sta a cominciare, dunque.

A puro titolo esemplificativo vogliamo citare un Case History recente di una concessionaria di medie dimensioni: 800 VN, 500 veicoli usati, 15 ingressi officina al giorno. Come per molte Aziende nate nel periodo dei mercati a 2 milioni di unità/anno e oltre, nella nostra realtà gli aspetti legati alla singola vendita erano tutti ben radicati, mentre l’organizzazione faceva acqua da tutte le parti in quanto a processi, misura e valore della produttività, animazione commerciale dei venditori, gestione della qualità, livello di Customer Satisfaction, gestione dei leads e, last but not least, clima generale interno.

E da questo ne derivavano insoddisfazione dei collaboratori, scarsa responsabilizzazione, mancata attribuzione di premi, le ultime posizioni nelle classiche delle Direzioni Regionali, la presa in giro del collega del territorio vicino, Venditori poco animati perché “….vendo tanto ma guadagno poco!”

Lo spunto è nato da una esigenza concreta, quella di richiamare i Clienti dopo la consegna delle vetture, per sapere se è andato tutto bene e per far vedere l’attenzione del Marchio/Rete alla soddisfazione dei propri clienti.

Abbiamo ricevuto l’incarico di seguire questi Leads, abbiamo costruito uno script specifico, abbiamo definito le azioni a monte e a valle del contatto telefonico e ci siamo accordati sul report da pubblicare ogni settimana e siamo partiti.

Dopo due mesi di attività il nostro Imprenditore, durante una valutazione periodica dei risultati ci diceva che non aveva ancora la sensazione che l’apporto della VPower, ancorché a prezzi accettabili, non  era ancora tale da ripagare l’investimento in corso.

Ora potete immaginare che non vi sia cosa peggiore per professionisti come noi sentirsi dire che, in sostanza, stiamo facendo spendere il nostro Cliente senza ottenere risultati. Alla riunione successiva, pur con il rischio di passare per dei professorini, abbiamo tirato fuori le carte con i piani d’azione concordati. E, con sorpresa di tutti i partecipanti, ci siamo resi conto che le azioni di supporto al recall dei Clienti erano state disattese nella loro globalità.

Pretendere di ottenere risultati diversi facendo sempre le stesse cose è sintomo di follia, usava dire qualcuno molto più in gamba di noi: la sola azione di Recall non poteva da sola invertire la tendenza di una gestione della qualità dei servizi non idonea.

A quel punto il nostro approccio è cambiato, un nostro consulente senior ha organizzato un incontro specifico con il Dealer da solo e con le giuste modalità gli ha fatto comprendere le importanti aree di criticità della sua organizzazione che stavano rendendo vano non soltanto lo sforzo di VPower ma anche l’impegno commerciale della Concessionaria stessa. Era necessario passare dai Leads al Management.

Da quella situazione è partito un programma di Business Process Reengineering che prevedeva:

– una profonda riorganizzazione dei processi interni,

– l’analisi e la valutazione della produttività,

– il miglioramento del sistema di incentivazione dei venditori e delle modalità di attribuzione degli obiettivi,

– il MANAGEMENT del Titolare

Sono serviti sei mesi di duro lavoro, siamo dovuti passare dai LEADS al MANAGEMENT, ma vi assicuriamo che alla fine di quel periodo, la Concessionaria era veramente diversa e in grado di affrontare meglio le sfide quotidiane di un mercato durissimo come quello dell’Automobile e della Riparazione.

(VPC Marketing & Communications)